巴菲特和芒格認為，世上有兩種生意：一種是“Smart Once”，創造一個好產品或好的商業模式，從而一騎絕塵；另一種需要“Stay Smart”——你必須要保持聰明，一直做出正確決策，才能在變化的市場中贏得競爭。

零售行業顯然是后者。在這個瞬息萬變又近乎透明的市場里，沒有誰是永遠的贏家，零售業態一直處在演進過程當中。

例如，“周末去逛大超市”曾是中國普通老百姓習以為常的生活方式。隨著網絡零售的發展，大型商超的銷售增幅連年下降、甚至負增長，更貼近居民生活場景的便利店、折扣店、品類專營店等小型業態開始擴張。而到了去年，衰退的大商超在調改之后又重新煥發生機，重回繁榮。

大商超的衰退與再繁榮，對應的正是零售業態演進的反面與正面。怠于變化，就會落后于時代；積極變革，才有生存的可能。

今天不斷涌現的買方解法，本質上是在業態演進的驅動下誕生的創新產物。在本文中，我們將分析業態演進背后的邏輯，并解讀不同業態當下出現的買方新解法。

01

業態演進，背后的邏輯是什么？

零售是一個多重因素交織的復雜生態系統。人口結構、供給體系、競爭格局和零供的博弈關系的變化，零售行業也在持續演化。

從需求端來看，2000年至今，中國的城鎮化率從36%提升至66%后，增長斜率已經有所下降；與此同時，國民生產總值增速也從8.6%下降到5.4%。這意味著，我們經歷了一個國民經濟快速發展、消費需求高速膨脹的階段，如今市場已經逐漸步入存量時代。

從供給端來看，中國制造業增加值在全球的占比從20年前的8.6%，增長至今天的近30%，供給能力已經被大幅釋放。市場已經進入供過于求的階段，企業必須準確判斷消費者真正需要什么，商品才能實現有效動銷。

過去，在“供不應求”的時代背景下，市場自然孕育出了一套“大品牌、大單品、大渠道”的策略：

只要掌握了生產能力、有貨可賣，就能獲得銷售機會，于是誕生了一批“大品牌”；而誰能將商品鋪設到最廣泛的銷售網絡中，誰就掌握了優勢，因而出現“大渠道”；當鋪貨至城鎮市場的“毛細血管”時，則要依靠能帶來利潤的拳頭產品才能打動經銷商，這就是“大單品”。

但在當下，市場從增量轉向存量后，大規模鋪貨的商業邏輯逐漸失效。在不同區域的不同業態中，出現了一批能夠回應當前市場變化的新解法。

02

不同業態正在如何演進

如果按照面積來劃分，主流零售業態可分為四種：超大型店（＞5000㎡）、大型店（1000-5000㎡）、中型店（200-1000㎡）和小型店（＜200㎡）。

超大型店，曾經是沃爾瑪、家樂福們、大潤發們的主場。近年因租金上漲和電商沖擊，傳統大賣場要么閉店退租，要么壓縮面積。而近五年來走紅的山姆會員超市，成為超大型店的代表性業態。

不同于傳統超市依賴低毛利、高SKU、全客群的“大而全”模式，山姆聚焦新中產階層，通過會員制精準觸達目標市場，僅保留4000余種SKU，通過全球直采和自有品牌壓縮中間成本，提供大包裝、高性價比商品。

對比其他零售商，山姆最顯著的特點是：它更像是一家披著渠道外衣的產品公司，產品開發、質量把控和創新能力極為突出——這正是買方市場中渠道具備主導權的體現。甚至在今天，山姆這樣的優質渠道，還能夠反向推動合作品牌在產品層面進行升級。

大店型，主要是連鎖大商超。全國連鎖通過零售調改斷臂求生，曾經默默無聞的區域零售商們成為佼佼者。以胖東來、比優特為代表，這批區域龍頭通過在單個地區集約化運營，提升供應鏈效率，形成真正的規模優勢。在本系列第一篇文章中，我們已對此詳細解讀過。

小型店，例如新佳宜便利店、零食折扣店鳴鳴很忙、生鮮社區連鎖錢大媽。它們依靠其靈活性、網絡密度以及對社區的深入覆蓋，在新一輪零售結構調整中展現出強大的生命力與適應性。

以鳴鳴很忙為例，小型店的演進有著三個特點：

1）品類特殊性在一定程度上決定了爆發力。

鳴鳴很忙主攻的零食品類屬于常溫包裝食品，供應鏈運營的復雜度遠低于生鮮，一半以上的產品是“散稱”，廠商分散、話語權較弱，渠道介入的難度較低。過去，這一品類在上游的加價倍率普遍偏高，因此當出現價格殺手型玩家時，市場就會快速反應。

2）以情緒價值驅動用戶粘性。這些零售小店連鎖模型，通常擁有顯眼的大門頭、整齊有序的陳列布局，在下沉市場中往往是街頭最亮眼的存在。

例如，鳴鳴很忙在長沙開設了“零食很大”和“零食很辣”兩家專門集合店，不僅具備產品銷售功能，更成為了城市中的“消費目的地”。顧客排長隊購買后扛著巨型辣條回家，創造了強烈的視覺沖擊和社交分享價值，從而形成了出色的品牌傳播效應。

3）較早搭建了完善的加盟體系，包括統一的數據化管理、支付系統、物流基礎設施以及加盟關系的設定，主動篩選優質加盟商，共創品牌價值。

中型店，介于大型店和小型店之間。這一業態曾經擠滿了瞄準小店的賣場巨頭，但當時行業大多聚焦于快速擴張，盲目平移大型業態的供應鏈體系和商品結構，忽視單店盈利模型。

實際上，由于“不上不下”，中型店是最難經營的一種店型。它既要在便利和便宜之間做取舍，還要精準把握用戶的場景需求，開發對應的商品組合。

盒馬NB和奧樂齊是當下這一業態的標桿解法，即采用硬折扣邏輯，依靠2000個SKU去解決消費者從餐桌、茶幾再到衛生間的一整套家庭場景需求。

所謂硬折扣，并非簡單降價促銷，而是通過極致的成本控制和效率提升，常態化實現低價；相較小業態，對消費場景的構建更加豐富、延展性更強，因而能在單一消費者的錢包份額中能夠占據更大的比例。

啟承觀點

零售行業仍在持續演進。以上總結的幾種業態，只是當下混沌的變革階段中，相對較為收斂的解決方案，也并非一勞永逸的萬能模型。

不過，總結各業態演進的共同路徑，會發現，優秀的零售實踐大多圍繞著以下幾個核心動作在展開：

• 首先，圍繞消費者需求重構供應鏈；

• 其次，在某些心智明確的品類或單品上打出自身品牌認知；

• 最后，在規?；A上，進一步向制造型零售方向發展。

回到本文標題的問題。在零售行業里，無論變革如何洶涌，唯一不變的，是在變化中保持清醒、自我演進的能力。