文：Yomi Xue?

來源：Foodaily每日食品（ID：foodaily）

成本攀升、通脹加劇、競爭白熱化……當市場從“增量”轉向“存量”，尋找新的增長點正成為企業生存的必修課。不少品牌在創新的浪潮中沉浮，渴望破局之道時，目光不約而同地投向了同一個標桿：三得利。

元氣森林就曾不止一次在公開場合表示，必須跟巨頭一樣從全球的視角看問題，要向三得利學習產品創新。在Foodaily看來，三得利的成功之道，并非在存量競爭的漩渦中隨波逐流，而是在于堅定地將“品類創新”視作更加可持續的高增長路徑。

5月中下旬，Foodaily受邀深入走訪日本三得利，親身感受其創新脈搏。今天，我們聚焦三得利的品類創新策略，為大家呈現與眾不同的視角與洞察。

據了解，多年來，三得利憑借不斷創新，成為日本第二大軟飲料企業（可口可樂位居第一）和全球第三大頂級烈酒集團。2024財年，其銷售額達到34,179.49億日元（約合人民幣1703.5億元），同比增長4.0%；營業利潤為3,289.42億日元（約合人民幣164.32億元），較上年同期增長3.7%，均創下歷史新高，營收規模幾乎等于同年中國飲品前三強（娃哈哈、康師傅、農夫山泉）之和。

但需要注意的是，三得利近一半的營收仍主要來自日本市場，包括中國市場在內的亞洲與大洋洲市場營收僅占全球營收規模的20%。

從洋酒起家，三得利已構建起一個橫跨烈酒（威士忌、紅酒）、啤酒、即飲茶、咖啡、礦泉水、碳酸飲料、能量飲料，并延伸至保健品、花卉與餐飲的龐大商業帝國。旗下眾多風靡全球的超級單品，就是其品類創新戰略的最佳注腳。

圖片來源：三得利

此外，Foodaily關注到，三得利不僅在海外市場表現出色，在中國市場同樣動作頻頻。2025年，被其稱為在中國“瘋狂上新”之年，尤其是在無糖茶領域：三得利清茶推出龍井茉莉花茶新品；黑豆茶、麥茶等植物茶競相登場；全新無糖茶品牌茶清萃也推出了創新單品枇杷花白茶；瞄準中式養生，三得利煥方主打“一品一方，開瓶即養”，引發市場廣泛關注。

圖片來源：三得利

三得利源源不斷的創新靈感源于何處？回溯其傳奇歷程，三得利如何憑借品類創新持續引領市場？立足126年的深厚積淀，這家巨頭又將如何書寫新篇？我們將從三得利的爆品案例來看它的品類戰略。

精彩看點：

1、赤玉波特酒、角瓶威士忌：對“舶來品”進行文化爆改，就能造出百年大單品？

2、BOSS咖啡、伊右衛門：后發制人很難嗎？撕開紅海其實只要一雙會洞察的眼睛！

3、天然水、-196：老天賞飯更要會吃飯，自有優勢有時也是爆款引擎！

4、Craft Boss、特茶、生啤等：新品闖進賽道頭部，至少五款大單品保持“超長待機”

1

? ?對“舶來品”進行文化爆改，

? 就能造出百年大單品？

三得利的發家史，本質是一部將舶來品進行深度本土化再造并引領消費風潮的傳奇。其核心并非簡單的“模仿”或“拿來”，而是通過一系列文化策略，實現文化轉譯，并煥發出全新的生命力。

1、14年攻占60%市場，赤玉波特酒“上桌”僅靠幾張海報？

提到三得利，不能繞過它的第一款暢銷產品“赤玉波特酒”。

1899年，三得利的創始人，21歲的鳥井信治郎在大阪市西區創立了“鳥井商店”，從西班牙進口波特酒（葡萄酒的一種類型）并進行銷售。

然而，西方洋酒與日本的飲酒消費習慣格格不入，其棕褐色澤也難以契合日本人偏好通過顏色感知風味的文化特點。鳥井敏銳洞察到這一文化鴻溝，決心創造一款“符合日本人口味”的獨特酒品：它必須擁有“美麗的色澤、恰到好處的酸甜和酒精度”，這也意味著其風味、香氣和色澤會與“真正的”波特酒有所區別。

1907年，“赤玉波特酒”誕生。這款擁有鮮艷深紫紅色的微甜葡萄酒，在口味上完成了初步的本土化改良。但真正使其成為現象級產品的，是鳥井信治郎一系列卓越的文化策略：

一是大打民族文化牌。將波特酒取名為“赤玉”，寓意鮮紅的太陽，是一切生命的源泉。包裝上醒目的紅色圓形標志，巧妙地呼應了日本太陽旗的視覺意象，直接激發消費者的民族情感與認同感。

圖片來源：三得利

二是推出《赤玉波特酒功效手冊》，詳細闡述其健康益處。此舉并非單純科普，而是將一種陌生的西方飲品置于日本文化重視養生保健的語境中進行解讀，使其更容易被理解和接受。手冊精準分發至銷售終端，成為推動銷售的文化工具。

圖片來源：Note @河手良一

三是善用廣告。深諳“酒香也怕巷子深”的道理，鳥井大膽運用廣告。1920年的整版報紙廣告引發熱議；1922年，在女性公開裸露肌膚尚屬禁忌的時代，三得利推出驚世駭俗的海報——一位如蒙娜麗莎般微笑的日本裸體女郎手捧深紅酒杯。這不僅制造了巨大話題，更將赤玉波特酒與“新潮”、“藝術”、“突破”等文化意象綁定，吸引了大量勇于嘗試的消費者。

圖片來源：三得利

憑借這些深植于本土文化的策略，赤玉波特酒在14年間（1907-1921）銷量持續飆升，最終占據國內葡萄酒市場60%的份額，成為三得利的基石產品。

它成功的關鍵，在于鳥井信治郎不僅改良了口味，更通過文化符號的重塑、文化需求的對接以及文化傳播的突破，消解了西方葡萄酒的“異化感”，將其無縫融入日本人的日常生活。

類似的劇情也在三得利威士忌的發展歷程中上演。

2、銷量稱王！水楢桶加持龜甲紋煉出日本首個威士忌

赤玉波特酒的成功并未讓鳥井滿足，他執著于釀造“正宗”的日本威士忌。盡管歷經資金消耗、合伙人分歧及因照搬西方風味（煙熏味）及外觀導致市場冷遇，鳥井始終未放棄本土化探索。1937年，“三得利12年威士忌”（現“角瓶”）誕生并大獲成功。

其成功秘訣，依然是對洋酒進行徹底的文化轉譯：

口感上，“角瓶”在日本本土建廠生產，使用本土水源，并創新性地選用日本特有的水楢木橡木桶陳釀。水楢桶賦予威士忌獨特的“東方禪意”風味（如檀香、線香氣息），契合東方人細膩的味覺審美，是與蘇格蘭威士忌迥異的“日式”口感。

圖注：日本水楢木橡木桶

圖片來源：1shot

視覺上，“角瓶”瓶身設計摒棄西式風格，采用日本獨創的“龜甲紋”。龜在日本文化中象征長壽與吉祥，這一設計元素強烈喚醒了消費者的民族情感與文化自豪感。

圖片來源：三得利

這一系列策略使三得利“角瓶”在戰爭時期洋酒進口受限的背景下依然獨占鰲頭，并至今保持著日本威士忌銷量第一的傳奇地位。

2

? ?后發制人很難嗎？

撕開紅海只要一雙會洞察的眼睛

三得利并非總能搶占新品類先機，但其在成熟賽道中“后發制人”的能力也尤為突出，核心在于其深度用戶洞察驅動下的精準差異化。

1、瞄準藍領情感空白，BOSS咖啡3年狂銷3000萬箱

1992年三得利推出的BOSS咖啡，僅用三年銷量突破3000萬箱，最終成長為年銷超1億箱的日本國民級飲料。

圖片來源：Diamond Visionary

BOSS的成功并非一蹴而就，它誕生于三得利在罐裝咖啡市場歷經挑戰后的深刻反思與戰略調整。

20世紀90年代初，日本經濟低迷，企業推行“降本增效”，員工工時延長，壓力劇增。與此同時，自動販賣機在日本急速普及，罐裝咖啡憑借其便利性成為其中最暢銷飲品之一。

然而，這并非一個藍海市場。早在1969年，日本首個罐裝咖啡UCC上島牛奶咖啡就已問世，此后Sangaria、Pokka、Dydo、喬治亞（日本可口可樂）、朝日、麒麟等眾多品牌紛紛涌入。

據《日本食品科學》（1985年2月）記載，1980年巔峰時期，日本罐裝咖啡制造商多達105家，市場競爭早已白熱化。三得利自身也曾在1986年推出WEST咖啡，瞄準當時輕度用戶白領群體，即便有阿諾德·施瓦辛格代言，也因定位偏差而難逃市場份額微乎其微的困境。

圖片來源：Note @Tsukushi

面臨如此激烈的競爭環境，三得利仍然決心把罐裝咖啡重做一遍。經深入調研，三得利發現，罐裝咖啡約 60% 的總消費量來自重度使用者，他們每日最多可喝三到四罐，且這一群體多為司機、旅行推銷員、建筑工人和工廠工人等體力勞動者。

競爭對手雖已瞄準該群體，但普遍聚焦于滿足其補充糖分、緩解疲勞的生理需求。

三得利則洞察到一個被忽視的關鍵痛點：這些勞動者因工作性質常需獨自度過漫長時光，罐裝咖啡在提供生理滿足之余，其情感慰藉價值存在顯著空白。

基于此關鍵洞察，三得利為新產品注入了獨特的情感價值： 將其命名為“BOSS”，既寓意著打工者對理想自我形象的追求（“成為罐裝咖啡的老板”），又傳遞出“有一天，我也要當老板”的向上力量。這一精準定位，使得BOSS咖啡在競爭中殺出重圍，一路領先。

圖注：1994-2011日本罐裝咖啡競爭格局（BOSS咖啡銷量斷層領先）圖片來源：Note @Tsukushi

2、 用“正宗”二字破局綠茶混戰，伊右衛門首發四天賣斷貨

如果說BOSS咖啡的成功源于對消費者深層心理需求的精準把握，那么三得利旗下另一大單品“伊右衛門”的輝煌，再次印證了同樣的成功路徑——洞察并滿足了消費者對“本土正宗性”的心理渴求。

其實，三得利一直手握一個關鍵洞察：飲茶行為本身，就高度關聯著對“正統性與品質正宗”的追求。

回溯至 1981 年的烏龍茶市場，當時伊藤園以 “即飲便利” 為賣點，率先在日本推出首款罐裝烏龍茶。

同一年，三得利也加入了這一市場競爭，卻巧妙地避開了同質化陷阱。盡管二者都選用中國福建的烏龍茶作為原料，但三得利在營銷上先聲奪人，全力突出 “中國福建” 這一核心產地。其廣告大量呈現福建茶園的旖旎風光，并巧妙融入中國傳統茶文化元素。

這般操作精準擊中了當時日本消費者內心 “中國烏龍茶品質最優” 的固有認知。三得利烏龍茶直接在消費者心智中樹立起 “血統純正”、“品質正宗” 的權威形象，進而成功實現對伊藤園的市場反超。

圖片來源：三得利

時間推進到千禧年，即飲綠茶市場格局已然不同： 此時已由伊藤園和麒麟主導。三得利在普洱茶產品遭遇慘敗后，如何在綠茶市場逆風翻盤成為嚴峻挑戰。

三得利敏銳觀察到：

一方面，日本泡沫經濟破滅后，消費者開始尋求精神慰藉；而彼時主流綠茶產品多側重便捷性，與傳統茶文化的深度聯結有所缺失。同時，日本消費者普遍認同綠茶才是最具日式正源風味的茶飲。

另一方面，在產品形態上，綠茶內含的渾濁成分容易沉淀，為了瓶身美觀，許多競品在灌裝時會專門過濾這些沉淀物。

基于上述深刻洞察，三得利制定了差異化戰略： 主打日式慢生活情調，強調“茶壺泡茶”的原汁原味（尤其側重京都茶道文化），并塑造“泡茶人”的專業形象。

為此，他們選擇了兼具傳統底蘊與創新精神的京都百年老號“福壽園”作為合作伙伴。雙方共同研發出創新工藝——將石磨研磨的茶葉提取出超細顆粒茶成分，并穩定溶解于茶湯中。這不僅最大程度保留了傳統泡茶的濃郁風味，也實現了瓶身“無沉淀”的清澈觀感。

圖片來源：三得利

產品最終命名為“伊右衛門”（福壽園創始人的名字），并輔以獨特的竹筒造型瓶身設計。營銷上，則著重刻畫“伊右衛門”沉浸于茶香之中，與陪伴在側的妻子一同靜靜泡茶的寧靜形象，完美傳遞了日式傳統與慢生活的意境。

圖注：伊右衛門營銷海報

圖片來源：pinterest

2004年，“伊右衛門”一經上市便引發空前搶購，迅速售罄，上市僅四天即因供不應求而暫停發售。憑借其精準的定位、創新的工藝、深厚的文化底蘊與成功的營銷，伊右衛門成為日本軟飲料史上首年銷量即打破紀錄的劃時代爆款產品。

圖片來源：三得利

3

? ?老天賞飯更要會吃飯，

自有優勢有時也是爆款引擎

三得利的發展歷程，也詮釋了其對自身優勢的精準把握與極致發揮。

1、依托百年水源，三得利天然水靠“水生意”蟬聯7年銷冠！

水資源是三得利最核心的戰略資產，是其眾多成功產品的根基。

早在1923年，三得利便將水源視為品質命脈。無論是威士忌釀造還是新品開發，其第一步始終是嚴格的“選水”——深入日本各地勘探優質水源，并深入研究其適配性。從大阪山崎到山梨縣白州，其建廠選址本身即是對卓越水源的極致追求。

三得利對水源的戰略布局極具前瞻性。在水資源普遍被視為免費品的20世紀70年代，三得利便以威士忌調配水的形式涉足瓶裝水領域。1983年，面向家庭的山崎之茗水（紙盒裝）問世。

1991年，依托長期積累的水源優勢，三得利正式推出“三得利天然水”（原名為“南阿爾卑斯天然水”）。此后，產品線持續豐富，阿蘇、奧大山、北阿爾卑斯等水源地的天然水相繼上市。

圖片來源：三得利

憑借對水源的深刻理解與戰略卡位，“三得利天然水”在過去30多年間實現了驚人的40倍增長，并自2018年起連續七年穩居日本本土軟飲料品牌榜首。 其成功不僅源于優質水源，更在于精準把握了“天時地利人和”的多重關鍵因素：

首先是深刻洞察時代脈搏。20世紀80年代末，進口瓶裝水作為“時尚單品”在年輕群體中流行，潛移默化中培養了“花錢買水很酷”的消費觀念。而90年代頻發的自來水污染事件，則急劇放大了消費者對“安全用水”的需求，國產礦泉水作為可靠替代品迅速普及。

21世紀后，健康意識提升促使人們主動增加飲水量。頻繁出現的酷暑熱浪以及2011年東日本大地震等重大事件，進一步強化了水作為“生命線”的儲備意識。尤其在2020年新冠疫情等社會動蕩時期，大容量飲用水需求激增，成為生活必需。

其次是三得利非常注重強化品牌承諾。作為推動水資源可持續發展的先驅，三得利一直將“水”置于品牌核心支柱地位，并無數次強調三得利是依靠大自然和水資源饋贈而生存的公司。伴隨品牌logo出現的“與水共生”的理念，不斷強化消費者對品牌責任感和產品可靠性的信任。

圖片來源：三得利世博會夜的虹水上奇觀表演

產品力是熱銷的又一關鍵?！叭美烊凰弊鳛橄盗薪y稱，實則包含四種不同硬度的水源，帶來微妙的口感差異，滿足消費者的精細需求。同時，碳酸水、風味水等衍生產品矩陣覆蓋了不同年齡層和多元消費場景，構建了完善的水飲品生態體系。

2、一種黑科技，玩出全球爆品-196

作為全球飲料巨頭，三得利強大的研發與技術實力是其另一核心競爭優勢。這一實力最有力的佐證，便是其全球爆品“-196”的誕生與成功。

圖片來源：三得利

回顧2001年，日本罐裝預調酒市場由其他品牌主導，呈現“一強多弱”的格局。三得利敏銳地洞察到預調酒市場的巨大潛力正在釋放，但自身產品卻難以撼動當時的領先者。

面對挑戰，三得利回歸飲料的本質：口味至上。公司堅信，若能創造出一種滿足消費者期待、且獨樹一幟、難以復制的新口味，這將成為支撐品牌價值的核心。而實現這種獨特性，必須依靠堅實的技術支撐。

2005年，三得利在日本推出革命性產品“-196”。其核心在于應用了三得利專有的 FCI（冷凍粉碎灌注）技術。這項特殊技藝利用-196攝氏度的液氮將整顆伏特加果實瞬間深度冷凍，隨后粉碎并灌注于酒液中。

這一創新工藝顛覆了傳統僅使用果汁的做法，完整保留了果皮和果肉中的精華，從而萃取出自然濃郁、層次豐富的水果風味，帶來了前所未有的酸甜苦辣交織的復雜口感。

圖片來源：三得利

技術壁壘為-196帶來了顯著的差異化競爭優勢。一方面， 憑借FCI技術，-196實現了后發制人，不僅在生產工藝上建立了競爭對手難以企及的技術門檻，更賦予了產品無法被輕易模仿的功能特性。

另一方面，通過調整酒精度并提供零糖選擇，-196兼顧了暢飲體驗與健康功能性，迅速贏得了大量消費者的青睞。其濃郁逼真的水果風味，更是成功吸引了傳統高度預調酒核心受眾（男性）之外的女性消費者，顯著拓寬了市場基礎。

4

? ?新品闖進賽道頭部，

至少五款大單品保持“超長待機”

如今，三得利已發展成為一家業務多元、產品線廣泛的全球化集團，旗下核心包括負責酒精飲料的全球烈酒公司以及主營軟飲料業務的三得利飲料食品公司。

三得利2024年財報數據顯示，集團的收入構成中，“飲料及食品” 板塊貢獻了 55% 的營收，主要來源于無酒精飲料和加工食品；而 “酒精飲料” 板塊則占到 34%，涵蓋烈酒、啤酒、葡萄酒、預調酒等多個品類。

圖片來源：三得利

其中，三得利諸多昔日爆品保持了“超長待機”，有的甚至成為推動營收增長的關鍵。這得益于公司基于大單品固有優勢，結合對消費者需求的動態洞察，不斷進行產品的迭代與優化。

其中，三得利天然水發揮出色，年銷量超1.4億箱，超過去年創下的歷史最高紀錄，進一步鞏固了日本第一飲料品牌的地位；伊右衛門特茶以“槲皮素糖苷分解脂肪”的減脂賣點深得消費者喜愛，自2013年10月上市以來連續11年位居特定保健用茶（特保茶）市場銷量第一；

BOSS罐裝咖啡延續“勞動人民的伙伴”這一價值，自2017年推出瓶裝Craft Boss，將人群從藍領定位到白領，以清爽提神為賣點，上市一年內銷量突破1500萬箱（3.6億瓶），開創瓶裝咖啡的新流派，該系列至今增長勢頭不減。

圖片來源：三得利

而-196作為具有全球影響力的超級單品，其成功同樣源于對消費者變遷的敏銳響應。

例如，2008年順應健康潮流升級為零糖配方；2009年針對經濟下行期消費者對滿足感的追求，推出酒精度達8%的 “-196°C Strong Zero” ，主打“一瓶滿足”。如今，-196°C已從日本本土輻射至全球市場（包括中國、澳大利亞、美國、英國、德國等），憑借定制化策略贏得各地消費者廣泛好評。

圖注：-196的產品迭代歷程

圖片來源：三得利

在鞏固經典單品的同時，三得利近五年在品類強化、組合與拓展上同樣發力精準。

在酒精飲料板塊，三得利不斷強化其作為日本本土酒精飲料領導者的地位。其善于通過國際酒類賽事榮譽來強化產品品質背書，例如，九個月前，三得利經典威士忌山崎12年榮獲了第29屆國際烈酒挑戰賽ISC所有類別中的最高獎項——“至尊冠軍烈酒獎”，角瓶威士忌也斬獲金獎。

圖片來源：三得利

此外，三得利正朝著成為全球 RTD 市場領軍企業的目標穩步邁進。除了超級大單品-196之外，三得利于2023年4月推出的“生啤”成為現象級新品 ，該產品憑借創新“三重釀造工藝”打造的獨特濃郁風味，精準契合消費者對高品質罐啤的需求，創下日本近20年來最快銷售紀錄（上市9天銷量破100萬箱）。

在無酒精飲料領域，三得利的策略核心在于：以口味創新為基礎，滿足多元場景下的多樣化功能需求，精準適配更廣泛的健康訴求。

在功能性飲品中，三得利主要聚焦“減脂”功效。除了“伊右衛門特茶”外，“濃茶”系列則利用高含量茶兒茶素來減少內臟脂肪；三得利烏龍茶系列中也衍生出添加烏龍茶聚合多酚（OTPP）的功能性版本；

在無糖茶中，GREEN DA·KA·RA定位在無咖啡因的防暑補水健康飲料，目前已經推出大麥茶、路易波士茶、玉米茶等系列，近幾年增長態勢迅猛，2024年的銷量達到4770萬箱。

圖注：伊右衛門濃味、烏龍茶OTPP、GREEN DA·KA·RA

圖片來源：三得利

在中國市場，隨著無糖茶飲浪潮的興起，三得利烏龍茶憑借長期積累的優勢脫穎而出，成為品牌在華表現最佳的產品之一。在此成功基礎上，三得利緊密把握本土市場趨勢，依托烏龍茶這一核心大單品的強勢地位，持續深耕中國無糖茶市場。

具體而言，三得利正積極迎合消費者對無糖茶日益精細化的需求，其發力方向涵蓋多個維度：茶種與品類拓展、風味創新、以及細分場景挖掘。

圍繞烏龍茶大單品進行裂變創新，是三得利本土化策略的關鍵。例如，針對中國消費者對花香（尤其是茉莉花香）的顯著偏好，三得利烏龍茶率先推出了茉莉烏龍復合口味的無糖茶飲。此外，品牌還陸續推出桂花烏龍、橘皮烏龍等極具本土特色的風味，精準滿足中國消費者的口味需求，以搶占市場。

圖片來源：三得利

同時，三得利積極拓展無糖茶品類矩陣，從烏龍茶延伸至綠茶、植物茶（如大麥茶、黑豆茶）以及定位中式養生的煥方系列茶飲，構建更全面、層次豐富的產品組合。

在渠道策略上，三得利充分發揮其在華的日系渠道優勢（如便利店、日式快時尚店等），通過推出不同規格產品（如小包裝、家庭裝），精準觸達并廣泛覆蓋高線城市的目標消費人群，實現便捷購買。

總的來說，三得利正一手精心培育和迭代具有長久生命力的核心大單品，使其持續煥發活力；另一手精準布局多元化的產品組合，深入挖掘不同消費場景和細分需求，并通過本土化創新在全球市場，尤其是潛力巨大的中國市場，實現可持續增長。

5

? ?結語 ??

“志在新，勇于行”（Yatte Minahare）的企業精神，是三得利百年創新的靈魂。面對健康化、個性化、本土化的新消費浪潮，其品類創新引擎持續高速運轉，不斷書寫著增長傳奇。

三得利的經驗印證：真正的可持續增長，源于對消費者心智的深刻理解、創造新價值領域的勇氣以及將核心優勢轉化為差異化競爭力的絕對實力。

參考資料

[1] 赤玉ポートワイン、サントリー「やってみなはれ」の原點 | NIKKEI

[2] 罐裝咖啡史 | wikipedia

[3] 康師傅516億，中糧可樂215億.....10+飲品企業財報解讀！| 食品板

[4] 緑茶飲料「伊右衛門」誕生秘話　伝統にしがみつかず革新…京都の老舗「福壽園」の戦略 | SANKEI

[5]『BOSS』CMで振り返る平成史　閉塞感が漂う実社會にどう寄り添ってきたのか？| ORICON NEWS

[6] Suntory Holdings Accelerates Global Expansion of -196, Japanese Ready-To-Drink Brand | SUNTORY

[7] 缶チューハイ市場は１強多弱…崖っぷちからの快進撃はこうして始まった｜サントリー「-196℃ストロングゼロ」誕生秘話 | RIKUNABI