文：Smalltalk

來源：Morketing（ID：Morketing）

日前，《長安的荔枝》掀起全民荔枝熱。據《長安的荔枝》官微賬號的微博動態顯示，有超過30+品牌與劇集達成商務合作。而在一眾品牌中，瑞幸的聯名又一次脫穎而出——“轉運小馬”掛件上線即售罄，二手市場價格飆升數倍，社交媒體掀起“馬上離職”“荔馬有錢”等玩梗熱潮。

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當消費者對于同質化聯名日漸疲態時，瑞幸為何能再次突破？其答案藏在一場精心設計的“錯峰營銷”、一套工業化IP流水線，以及對情緒價值的精準封裝中。

01

拉長營銷戰線，

瑞幸用變奏實現“后發制人”

想要理解瑞幸此次營銷的特殊之處，必須對于當下文娛市場的營銷生態有一個基本的認知?？梢哉f，縱覽近年來文娛市場的營銷生態，幾乎鮮有讓人眼前一亮的案例，原因無非是以下兩點：

一方面是劇集、綜藝定檔時間成謎，許多視頻平臺在前一年資源宣推會上畫的餅在第二年兌現率持續存疑（比如《慶余年2》的項目在2020年舉辦的V視界大會上就出現在了2021年騰訊視頻的片單中，但直到2024年底才真正制作完成順利播出），品牌幾乎難以配合平臺充滿不確定性的項目周期去預留營銷預算并設計營銷活動，許多品牌只能選擇在節目官宣定檔到開播的短短幾周內去調動資源；

另一方面，是長視頻內容對于觀眾的吸引力在持續下滑，許多節目的收視率會隨著時間的推移持續下降。這讓品牌在制定內容營銷策略時幾乎都會選擇去搶占開播初期的檔位，來最大程度的實現營銷事件熱度的最大化。

而瑞幸此次與《長安的荔枝》的合作恰恰反其道行之。

瑞幸是最早一批官宣與《長安的荔枝》達成官方聯名的品牌，但產品的正式上線卻被推遲至開播后的一周（6月16日）。而這個在開播時令人費解的時間差，恰恰是瑞幸此次IP聯名營銷的精心設計：瑞幸選擇將營銷事件的推進節奏與劇集內容的開展緊密鏈接共振，圍繞著摘荔枝、保鮮、送荔枝等幾個情節轉折點配套釋出展現材料原產地和供應鏈技術的對應物料，將劇集的故事線與品牌營銷的故事線輕巧的縫合在一起，循序漸進不斷調動觀眾對于產品的期待，同時又非常輕巧的錯開了開播期眾多品牌搶占熱度的流量高峰。

其中“轉運小馬”系列的周邊設計（相比起瑞幸此次巧妙的“錯峰”設計，甚至可以說有些平平無奇），則是瑞幸強大用戶池和多次IP營銷實戰積累下深厚用戶洞察的又一次成功押寶。

02

押寶IP營銷，

戰略轉型促瑞幸打造“IP聯名流水線”

支撐瑞幸持續制造此類爆款的，是其日益成熟的“IP聯名流水線”。數據統計顯示，2024-2025年，瑞幸平均每個月推出驚人的1.8個聯名。這套體系的核心在于將不確定性極高的創意項目，轉化為可預期、可復制的工業化流程，為高頻輸出提供基礎保障。

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在戰略層面，IP聯名已被瑞幸提升為對抗低價內卷、提升品牌溢價的核心引擎。

尤其在咖啡豆成本走高、庫迪等對手以低價策略猛攻的背景下，持續制造營銷熱點綁定流行情緒，成為其維持品牌活力的關鍵。

而流水線的價值在于：前端，依托近億級用戶池的數據洞察，系統化篩選具有破圈潛力的IP，降低押錯寶的風險；中端，強大的產品研發能力確保聯名不止于貼標，而是深度結合IP特質開發新品；后端，則建立了標準化的周邊設計、UGC引導和轉化鏈路模板，加速創意落地。這套機制確保了瑞幸在每月近2場聯名的高壓下，仍能維持基本的產品和創意質量，為單點突破提供了堅實的產能和資源基礎。

03

反思IP營銷，

品牌應如何找到更健康的轉型路徑？

近年來，瘋狂的IP營銷正在逐漸顯示出頹勢。

一個典型的現象是：近期社交媒體上出現了大量諷刺消費者瘋狂追捧labubu的抽象段子。在Morketing看來，這種針對labubu的諷刺，并不代表著消費主義和時髦的消亡，而在于一種公共性的破碎。labubu的時髦實際上只在某些特定的圈層里實現。而伴隨著消費者興趣的持續分化，IP營銷對于C端用戶的破圈效應將持續降低，而對于品牌形象改善的功用也會呈現出明顯的邊際效應遞減。

而瑞幸與《長安的荔枝》的聯名營銷，或許能夠為品牌主提供新的思路——不依賴單一IP的爆火，而是建立能抵御波動、甚至從中獲益的商業模式。

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首先，聯名產品的適度溢價（如醬香拿鐵較常規款高30%）已成為消費者接受的“情緒稅”。這不僅直接提升客單價和毛利，更在咖啡豆等原材料成本持續上漲時，為品牌提供了寶貴的價格緩沖帶和利潤調節閥，有效對沖成本壓力。

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其次，做好用戶資產沉淀與復用。高頻聯名在這里并非對用戶注意力的簡單消耗。每一次成功的聯名都在為瑞幸的9000萬用戶池注入新的興趣標簽和行為數據。這些沉淀的“用戶資產”可被高效復用：老用戶的復購意愿因嘗鮮需求被持續激發；新用戶因不同IP被分層吸引，再通過數據洞察交叉引流至其他聯名活動。這使得單個IP的邊際效應遞減被龐大的用戶基數和精準的二次觸達所抵消。

再次，瑞幸的聯名極少涉足重投入的線下大型活動或獨家買斷，而是聚焦于產品、數字內容和輕型周邊。這種“輕資產”模式降低了單項目失敗的成本。同時，每月1.8場聯名本身就是一種風險分散策略，即使某個IP反響平平，如庫迪×小馬寶莉，密集的排期也能迅速覆蓋，避免品牌聲量斷層，將雞蛋分散在多個籃子里。

最后，瑞幸看似激進的聯名策略，實則建立在咖啡品類獨特的競爭土壤之上。與茶飲賽道高度分散、玩家需通過強品牌定位廝殺不同，咖啡品類在中國市場的心智已被功能性需求和標準化產品高度錨定。這意味著，除星巴克占據高價區間外，能與瑞幸在性價比市場抗衡的僅有庫迪等少數品牌。這為瑞幸提供了寶貴的試錯空間，高頻聯名即便偶有失誤，也難以被對手迅速利用形成致命打擊。

另一方面，消費者對咖啡的核心訴求仍是“便捷+好喝+不貴”，而非茶飲般強調“情感歸屬”或“身份表達”。

因此，瑞幸無需像茶飲品牌般將巨額預算投入塑造單一品牌人設，反而能將營銷資源聚焦于制造持續流動的“熱點事件”，通過聯名不斷刷新存在感，用“流行感”替代“品牌個性”作為護城河。

這正是Morketing所洞見的瑞幸聯名流水線的可持續性，本質上得益于咖啡賽道“品類心智清晰，品牌定位容錯率高”的特殊紅利。當茶飲同行在“建立獨特定位”的泥潭中掙扎時，瑞幸正用一場場聯名將“流行即正義”的快消邏輯發揮到極致。

04

結語

當茶飲品牌為“你是誰”絞盡腦汁時，瑞幸只需回答“本周流行什么”。這種賽道差異賦予的“特權”，使瑞幸能持續揮舞IP聯名這把雙刃劍，在破圈的同時無需過度擔憂品牌心智的消解。

然而，隨著咖啡賽道競爭加劇和消費者對咖啡情感訴求的升級，瑞幸的“流量特權”是否永恒？當《長安的荔枝》落幕，下一場聯名開啟時，這個問題或許比“轉運小馬”能否再次售罄更值得警惕。畢竟，流水線能封裝情緒，卻難替代真正的品牌忠誠。